Koronawirus zmienił model pracy

Europejski Kongres Gospodarczy
Europejski Kongres Gospodarczy

Pandemia COVID-19 wpłynęła na funkcjonowanie niemal wszystkich dziedzin życia społecznego i gospodarczego. Zmiany nie ominęły też rynku pracy. Standardem stał się, uznawany wcześniej za przywilej, model pracy zdalnej lub hybrydowej. Okazało się to dodatkowym wyzwaniem dla menedżerów. O tym, jak skutecznie zarządzać zespołami rozproszonymi, dyskutowano podczas debaty zorganizowanej w ramach XIV Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach. 


Jeszcze na długo przed pandemią w wielu polskich instytucjach i firmach część pracy wykonywana była w formule zdalnej. Na przykład w PKN Orlen praca zdalna jest możliwa od 2011 r. Z uwagi na to, że oddziały koncernu są zlokalizowane w różnych miejscach, również za granicą, komunikowanie się pracowników na odległość nie jest niczym nowym.

– Jednak w momencie, kiedy ten sposób organizacji pracy trzeba było uznać za standard, pojawiło się mnóstwo wątpliwości i problemów. Menedżerowie musieli się nauczyć, jak skutecznie organizować pracę na odległość, jak egzekwować zadania od pracowników, a także jak utrzymywać ich zaangażowanie i poczucie przywiązania do firmy. W bardzo krótkim czasie udało nam się przeorganizować działalność spółki, dostosowując się do istniejącej sytuacji. Efekty tych działań okazały się nadspodziewanie dobre. Wszystkie zadania biznesowe zostały zrealizowane, a efektywność i produktywność pracowników zaskoczyła nawet menedżerów

– powiedziała Wioletta Kandziak, dyrektor wykonawcza ds. kadr w PKN Orlen. 


Zmiana trybu pracy nie wpłynęła też negatywnie na wyniki innych firm czy instytucji.

– Nasz biznes absolutnie nie ucierpiał, a wręcz przeciwnie. Notowaliśmy lepsze wyniki niż przed pandemią

– zapewniła Daria Gostkowska, dyrektorka wykonawcza Obszaru Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Banku BNP Paribas. Z badań przeprowadzonych przez firmę Antal wynika, że ponad 90 proc. pracodawców jest zadowolonych z pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak w wielu przypadkach przeprowadzanie zmian nie było łatwe.

– Na początku wszyscy improwizowali i mieliśmy do czynienia raczej z zarządzaniem kryzysowym. Nikt nie wiedział, jak długo będziemy pracować w takim trybie. Zastanawialiśmy się, czy wprowadzać konkretne rozwiązania, czy czekać na rekomendacje

– stwierdził Patryk Madaj, krajowy dyrektor ds. personalnych w ABB. Ze względu na to, że znacząca część pracowników ABB to osoby zatrudnione na produkcji, na pracę zdalną mogła przejść tylko połowa załogi.
Podmioty przechodzące na pracę zdalną z reguły nie miały problemów natury technologicznej. Pracownikom natomiast brakowało umiejętności rozgraniczenia życia zawodowego i prywatnego. Jak zauważył Sebastian Sala, business unit director Antal SSC/BPO, nie każdy miał dobre warunki do pracy w domu. Poza tym pracownicy nie do końca wiedzieli, co im wolno, a czego nie wolno pracując w domu. Dlatego niektóre firmy zaczęły opracowywać regulaminy pracy zdalnej.
Obecnie na polskim rynku pracy dominuje model hybrydowy, który łączy zalety home office i pracy w biurze.

– Jest to, moim zdaniem, najlepszy system pracy. Potwierdzają to wyniki naszej ankiety przeprowadzonej wśród kadry zarządczej, w której 80 proc. menedżerów opowiedziało się za metodą hybrydową (trzy dni pracy w domu, dwa w biurze)

– podkreśliła Wioletta Kandziak z PKN Orlen. Oczywiście nie dotyczy to pracowników produkcyjnych, którzy pracują w dotychczasowym systemie.

Relacja powstała przy współpracy z PKN Orlen.