Wspierajmy rodzinny biznes

Firmy rodzinne w Polsce wytwarzają prawie jedną piątą PKB. Ich atutami są silne przywiązanie pracowników, elastyczne zasady działania i szybka decyzyjność. Słabością jest niejednokrotnie brak strategii działania, która mogłaby przyciągnąć inwestorów i pomóc im stać się bardziej konkurencyjnymi – uważają eksperci i praktycy. Z danych Konfederacji Lewiatan wynika, że prawie jedna trzecia mikro, małych i średnich pracodawców (bez tych, którzy nie zatrudniają żadnej osoby) to firmy rodzinne, z tego 40 proc. stanowią mikroprzedsiębiorstwa, 46 proc. małe firmy, a 14 proc. średnie. Tworzą one ponad 18 proc. całości polskiego PKB, a 25 proc. PKB wytwarzanego przez sektor przedsiębiorstw. Pracuje w nich 24 proc. zatrudnionych w całym sektorze przedsiębiorstw. Firmy rodzinne działają w takim samym otoczeniu i warunkach (w tym prawnych) jak pozostali przedsiębiorcy. Nie obejmują ich żadne odrębne regulacje prawne, ale od pozostałych odróżniają się kulturą pracy i zarządzania. O ich sukcesie decydują nie tylko umiejętności pracowników, ale też rodzinne relacje i zależności. Prowadzenie takiej firmy wymaga więc szczególnych kompetencji. – Atuty polskich firm rodzinnych to niezwykle silne więzi pomiędzy firmą a jej pracownikami, elastyczne zasady działania i szybka decyzyjność. Dzięki większej zdolności dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych są one w stanie oprzeć się negatywnym skutkom okresów dekoniunktury. – Jednakże na pewnym etapie rozwoju firmy rodzinne stają też przed decyzjami związanymi z profesjonalizacją biznesu. To kluczowy proces, którego odpowiednie wdrożenie pozwoli na bardziej efektywne działanie, większą transparentność wobec potencjalnych inwestorów i podniesienie konkurencyjności wobec innych graczy rynkowych – mówi Adam Chróścielewski, partner w firmie doradczej Deloitte. Chociaż sektor firm rodzinnych stanowi dzisiaj poważną siłę napędową polskiej gospodarki, to dalszy ich rozwój nie będzie możliwy bez właściwie prowadzonego procesu sukcesji. To niezwykle trudny proces z perspektywy właściciela i założyciela firmy, który musi się zmierzyć z wyzwaniem zapewnienia firmie długowieczności. Proces ten wymaga często zmiany mentalności konserwatywnie podchodzących do zarządzania właścicieli firm rodzinnych lub też przekazania sterów młodszemu pokoleniu, bardziej otwartemu na angażowanie w procesy zarządcze zewnętrznych specjalistów. – Jesteśmy w Polsce w trakcie pierwszej fali sukcesyjnej. Mamy tu wiele opcji, przede wszystkim sukcesję rozumianą jako przekazanie firmy dzieciom czy członkom rodziny, ale także na przykład przekazanie indywidualnym inwestorom, choćby w drodze emisji akcji na giełdzie, czy zaangażowanie prywatnego funduszu inwestycyjnego, który odkupi firmę od właściciela – wyjaśnia Artur Czepczyński, właściciel firmy rodzinnej ABC Czepczyński. – Aby proces sukcesji zakończył się sukcesem, musimy patrzeć na doświadczenia zachodnich firm rodzinnych i korzystać z narzędzi, które wspierają procesy zmiany pokoleniowej, takich jak choćby niezwykle popularna na Zachodzie konstytucja rodzinna – przekonuje Chróścielewski.