Strategia celem nadrzędnym

Kongres 590 \ Sprawne zarządzanie projektami dla polskich urzędów

numer 2184 - 21.11.2018Gospodarka

Podczas Kongresu 590 w Jasionce koło Rzeszowa uczestnicy panelu „Innowacyjna administracja – zarządzanie projektami jako przyszłość polskich urzędów” zastanawiali się, jak doświadczenia w zarządzaniu projektowym dużych firm mogą pomóc administracji państwowej nabyć umiejętności do sprawnego kierowania państwem.

Zarządzanie projektami rozumiane jako efektywne osiąganie celów to metoda, która doskonale może sprawdzić się w polskich urzędach. Cel nadrzędny jest już zdefiniowany – to Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Polska administracja jest dziś w trakcie realizacji celów pośrednich, ciągle jednak musi uczyć się narzędzi i metod ich wprowadzania.

Orlen daje przykład

Wzorów do naśladowania nie trzeba szukać daleko. Polski koncern paliwowo-energetyczny PKN Orlen od blisko 20 lat na co dzień z powodzeniem realizuje tysiące projektów w wielu zróżnicowanych obszarach biznesowych. – Grupa ORLEN, składająca się z kilkudziesięciu spółek, to generalnie niezwykle skomplikowana organizacja gospodarcza, działająca w wielu sektorach o różnych cyklach koniunkturalnych, ale realizująca jedną spójną strategię – mówił Piotr Kearney, dyrektor wykonawczy ds. strategii w PKN Orlen. – Skala wyzwań stojących przed naszą Grupą jest olbrzymia, biorąc pod uwagę, że nasza działalność zaczyna się od poszukiwania złóż węglowodorów, a kończy na sprzedaży detalicznej na stacjach paliw. W tej chwili realizujemy ponad 3,6 tys. projektów – dodał Kearney. Tłumaczył, że kultura organizacyjna panująca w koncernie nie przyszła od razu. – Potrzeba było wielu lat, aby to wszystko poukładać Przyjęliśmy pewne spójne i jednolite standardy, pomimo tego, że działamy w różnych obszarach biznesowych, w wielu krajach, a co za tym idzie – w różnych jurysdykcjach i w różnych kulturach. Do tego potrzebna jest kompetentna i wyszkolona kadra. Bardzo ważne jest też wsparcie najwyższego kierownictwa – mówił Kearney. Jak tłumaczył, realizacja działań poprzez projekty odbywa się za pomocą metody „z góry na dół”, oznaczającej w pierwszym etapie identyfikację głównych grup czynności, a następnie wyodrębnienie w każdej z tych grup bardziej szczegółowych prac.

SOR to priorytet

Biorący udział w dyskusji minister inwestycji i rozwoju Jerzy Kwieciński przypomniał, że za koordynację wdrażania celu głównego, najważniejszej gospodarczej strategii rządu – Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju (SOR) – odpowiada kierowany przez niego resort. – SOR to nie tylko diagnoza i cele. To przede wszystkim projekty, które przyniosą zakładane efekty rozwojowe – podkreślał Kwieciński. Minister wyjaśniał, że Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju jest realizowana z wykorzystaniem podejścia projektowego, a jego wdrażanie wymaga zmian w funkcjonowaniu administracji. Podając przykład zarządzania projektami w urzędach, wymienił system MonAliZa (Monitoring–Analiza–Zarządzanie), który powstał w Ministerstwie Rozwoju. Kwieciński wyraził też zadowolenie, że wreszcie udało się odejść w Polsce od zarządzania resortowego, w którym każde ministerstwo uprawiało swoją własną politykę, bez współpracy i koordynacji, a przede wszystkim bez troski o finalne efekty całościowe. – Ale w końcu udało się osiągnąć sukces. Stało się tak dzięki temu, że barierę resortowości przełamaliśmy. Strategia została nie tylko przyjęta przez rząd, ale także została uznana przez wszystkich ministrów i urzędy za cel nadrzędny – mówił minister Kwieciński. Przypomniał, że wcześniej także próbowano tworzyć takie strategie, jak choćby Polska 2030, ale ostatecznie nic z nich nie wychodziło.

Metody są wypracowywane

Tomasz Janka, dyrektor rządowego Biura Monitorowania Projektów w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, powiedział, że obecnie trwa proces wdrażania tej nowej komórki organizacyjnej. Biuro, którym kieruje, stworzone zostało z inicjatywy premiera Mateusza Morawieckiego jako narzędzie do wdrażania, konsolidacji, monitorowania i raportowania jednolitej metodyki podejścia projektowego w całej administracji publicznej. Dodał, że dzisiaj w ministerstwach w realizację projektów zaangażowane są permanentnie dziesiątki osób. – W strategii realizujemy 300 głównych projektów strategicznych. A przecież każdy projekt strategiczny jest podzielony na dużą liczbę projektów pośrednich. Łącznie ich liczba jest ogromna. Projekty stanowią blisko połowę pracy działalności poszczególnych ministerstw – mówił Janka.

Zdaniem Dariusza Śliwowskiego, wiceprezesa ARP, kluczowe jest nastawienie na właściwie zdefiniowane cele projektów przy jednoczesnej neutralizacji wpływu ograniczeń i ryzyka. – Organizacja musi nauczyć się podporządkowywać nadrzędnemu celowi. Konieczne jest zdefiniowanie celu nadrzędnego i jego realizacja, czasem nawet kosztem celów pośrednich – mówił Śliwowski. – Od trzech lat takie podejście staje się częścią naszego funkcjonowania. Jego zdaniem w ostatnich latach nastąpiła olbrzymia zmiana w świadomości i rozumieniu, czym jest zarządzanie projektowe. – Teoretycznie ono wcześniej też istniało, tyle tylko że efekty były umiarkowane – dodał wiceprezes ARP.

Import rozwiązań

– trudny, ale możliwy Artur Bartoszewicz, ekonomista ze Szkoły Głównej Handlowej, zwrócił uwagę, że nie da się w oczywisty sposób przenieść zarządzania projektowego stosowanego w firmach do administracji państwowej. Wskazał na różny charakter i sposób działania przedsiębiorców oraz pracowników korporacji i urzędników. – Zarządzanie projektowe w korporacjach a jego odpowiednik w administracji państwowej to dwa różne światy. Jestem bardzo ostrożny w przekładaniu rozwiązań wprost – mówił Bartoszewicz. – Przedstawiona przez premiera Mateusza Morawieckiego Strategia była zaskoczeniem dla administracji. Dobrze, że pojawiła się komórka nadzorująca te projekty – dodał, wskazując na biuro kierowane przez Tomasza Jankę. Naukowiec przypomniał, że polska administracja państwowa nie miała do tej pory zbyt dużych doświadczeń w realizacji projektów. Wskazał trzy wydarzenia, przy których takie zarządzanie próbowano wdrażać. Przypomniał tu m.in. o działaniach związanych z wejściem Polski do Unii Europejskiej. W jego opinii pojawiły się wtedy pierwsze narzędzia i metody, ale ze względu na to, że były podyktowane sugestiami unijnymi, nie zdołały na trwałe wpisać się w działalność polskich instytucji. Nasz kraj, jego zdaniem, poradził sobie z przygotowaniami do prezydencji w Radzie Unii Europejskiej. – Wtedy biuro projektów koordynowało szereg zadań administracyjnych, które musiały być wykonane w konkretnym czasie, według konkretnego budżetu, z określonymi zasadami – tłumaczył Bartoszewicz. Wtedy wiele rzeczy udało się zrobić. Należy budować coś, co jest bardzo ważne w projektach administracyjnych, a mianowicie pamięć instytucjonalną – podsumował ekonomista.

Materiał powstał przy współpracy z PKN Orlen.



















-->